Гендиректор Lamar Advertising о корпоративной культуре компании

Краткое содержание подкаста Billboard Insider с Шоном Рейли, генеральным директором оператора OOH-рекламы Lamar Advertising (США)

Вы возглавляете рабочую группу OAAA, которая ищет замену Нэнси Флетчер. Как продвигается поиск?

Начнем с того, что заменить Нэнси Флетчер нельзя. Она невероятно эффективно представляет и озвучивает отрасль вот уже почти тридцать лет. Она просто неподражаема… Я доволен результатом поиска: мы выбрали кандидата, который, думаю, «взорвет» отрасль… Рабочая группа отлично сработала. Мы собеседовали шесть превосходных кандидатов… Человек на примете — это нечто… Представим его через пару недель.

Региональные менеджеры Lamar Advertising работают в компании в среднем 33 года

У нашего высшего руководства огромный стаж работы в компании… У большинства первой работой была должность менеджера по работе с клиентами Lamar. Кроме руководящего состава на региональном уровне, если говорить о двухстах директорах по всей стране, их средний стаж работы в компании превышает 15 лет. Как так получилось? Все начинается с прекрасной корпоративной культуры… В ее основе «Золотое правило нравственности». Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе… И еще: нужно стараться оставить после себя мир немного лучше. Я имею в виду города, где мы ведем деятельность. Мы неразрывно связаны с местными сообществами. Для нас большая честь быть неотъемлемой частью… этой среды. Мы должны воздавать. И мы делаем это ежедневно, будь то волонтерство или размещение социальной рекламы… Ежегодно компания размещает такие материалы на ≈150 млн долларов… Как следствие, люди хотят быть частью компании, которой не все равно… И еще: мы систематически продвигаем своих людей по службе. Когда в «Ламарленде» возникает вакансия, мы заполняем ее кем-то изнутри.

Рентабельность денежного потока Lamar Advertising на 10–20% выше, чем у других публичных компаний-операторов OOH-рекламы

Здесь следует сказать о нескольких вещах… Во-первых, мы продуманно и продуктивно управляем предприятием. Из года в год рост расходов не превышает 2%. Этим мы славимся. Если ваши расходы растут со скоростью, не превышающей уровень ВВП, при этом рост общего объема продаж чуть выше значения ВВП, маржинальность увеличивается… Мы считаем, что наша маржа после всего… корпоративная EBIDTA… должна приближаться к 45%.

Компенсации у наших директоров несколько отличаются от других компаний. Мы относимся к ним как к полностью автономным единицам. Они сами нанимают и увольняют, первыми приходят и последними уходят, полностью контролируют P&L… Такой горизонтальный подход с децентрализацией структурных единиц имеет большое значение.

В силу вышесказанного, у нас есть определенные структурные преимущества. Благодаря ориентации на рынок малого бизнеса наши затраты на аренду земли ниже: 20%, плюс-минус… В этом разница между ведением бизнеса в Литл-Роке (Арканзас) и Манхэттене. Плюс у нас преимущество в ассортименте услуг. В основном мы занимаемся классической наружной рекламой. В меньшей мере — рекламой на транспорте и в аэропортах, где маржинальность ниже.

О создании компактной структуры компании

В учебниках по бизнесу это называется плоской, децентрализованной организационной структурой. Я же называю это уважением к коммерческому здравомыслию на местах и созданием корпоративной инфраструктуры для работы в таком формате. Находясь в штаб-квартире, здесь в Батон-Руже, я постоянно напоминаю топ-менеджерам, что, по большому счету, если мы не работаем для тех, кто на местах, — директоров, менеджеров по продажам, технологов, поклейщиков — если мы не помогаем им делать свою работу лучше, то смысла в нашем существовании и нет. Отвечая на звонок нашего менеджера по продажам или директора, первое, что мы говорим, это: «Чем могу быть полезен?», а не «Вот, что тебе надо сделать».